Brontekst bekijken

[[Bestand:Lemma 246 Foto 1.jpg|thumb|left|300px|'''Titel:''' Henk de Wilt in zijn eerste periode als lid van het College van Bestuur  '''Jaar:''' 1970 '''Foto:''' [[Archief TU/e]] ]]

De Technische Universiteit Eindhoven loopt als een rode draad door het leven van dr.ir. H.G.J. (Henk) de Wilt (*1940). Met een HTS-diploma op zak komt hij in 1961 als technisch ambtenaar in dienst van de THE en begint hij gelijktijdig met een studie scheikundige technologie. De Wilt studeert in 1966 met lof af en krijgt een aanstelling als wetenschappelijk ambtenaar. In 1969 promoveert hij bij prof.drs. H.S. van der Baan en daarna vertrekt hij voor een jaar als gastonderzoeker naar Japan. Bij zijn terugkomst in Nederland in 1971 gaat hij deel uitmaken van het nieuwe, vijfkoppige College van Bestuur (CvB) van de THE. Een jaar later verruilt hij deze functie voor een lectoraat aan de Rijks Universiteit Groningen en in 1975 treedt hij in dienst van Sara Lee/ Douwe Egberts, waar hij onder andere directeur corporate strategie en algemeen directeur technologie wordt. Later wordt hij benoemd in de Raad van Bestuur van dat concern. De Wilt keert in 1996 terug naar Eindhoven en wordt voorzitter van het (dan) driekoppige CvB. In de beleidsnota ‘concurreren en samenwerken’ zet het CvB de koers uit voor een groot aantal initiatieven. Zo start de TU/e in 1997 met het Notebookproject, wordt het ontwerpgericht onderwijs universiteitsbreed ingevoerd, neemt de TU/e het voortouw in het Dutch Polymer Institute (DPI) en worden de faculteiten Biomedische Technologie en Industrial Design opgericht. In deze periode loopt de instroom van eerstejaarsstudenten op van duizend tot vijftienhonderd studenten per jaar. De uitvoering van een Masterplan huisvesting wordt ter hand genomen, wat onder meer resulteert in gebouwen als Vertigo, Cascade en Kennispoort. In 2001 ontstaat commotie wanneer vanuit de Universiteitsraad wordt gewezen op tekorten in de begroting. Onder het voorzitterschap van De Wilt worden de banden met de (regionale) overheid, het bedrijfsleven en de kunst- en cultuursector aangehaald. Na zijn afscheid in 2002 blijft hij actief in de regio, onder meer als voorzitter van het Brabants Orkest. In 2005 blikt De Wilt in een interview terug op zijn jaren aan de TU/e. 

=== Technisch ambtenaar ===
----
“Mijn grootmoeder was de eerste vrouwelijke filiaalchef van Albert Heijn. Ook mijn vader was AH-kruidenier en als oudste van de kinderen hielp ik hem met van alles. Op mijn achtste stond ik kilopakken suiker te vullen uit een grote zak van vijftig kilo. Ik kon goed leren en had veel belangstelling voor techniek. Met mijn ULO-B diploma mocht ik naar de Hogere Technische School in Breda. Ik heb als vijftienjarige een studentenvereniging opgericht en werd daar voorzitter van. In 1960 was ik klaar met de HTS en moest ik in militaire dienst. Ik ontwikkelde er een buitengewoon grote hekel aan het leger. Omdat ik een aanstelling als technisch ambtenaar aan de THE kon krijgen, mocht ik eerder weg. Mijn eerste taak bestond uit het ontwerpen van een automatische continue oven voor het bakken van zogenaamde porisostenen in opdracht van prof.dr.ir. W. van Loon. Hij was adviseur van de Staatsmijnen en een van de aanjagers achter die porisosteen. Dat was een baksteen die gemaakt werd door houtzaagsel te mengen met steengruis en dat te verhitten. Mijn tweede opdracht kwam van prof.dr.ir. A.I.M. Keulemans. Gaschromatografie moest als techniek geïntroduceerd worden in de afdeling Scheikundige Technologie. Daar ben ik lange tijd mee bezig geweest. De derde taak die ik kreeg was de omvangrijkste: het bouwen en inrichten van een gaslaboratorium voor Van Loon. Daar is mijn meer dan gemiddelde belangstelling voor utilitaire gebouwen ontstaan. Toen het niet meer gebruikt werd, heb ik aan het eind van de jaren negentig gestimuleerd dat dit Gaslab verbouwd werd voor culturele doeleinden. 

=== Markante leiders ===
----
Het bestuur was in de beginjaren in handen van markante personen als rector magnificus prof.'''[[Posthumus K. | Posthumus]]''' en zijn latere opvolger '''[[Trier A.A.Th.M. van | Van Trier]]''' . Voor mij als jong technisch ambtenaar waren dergelijke bestuurders aanspreekbaar, dat gold ook voor de latere rectoren Vossers en Van der Leeden. Toen ik in 1966 wetenschappelijk ambtenaar werd en betrokken raakte bij bestuurlijke discussies merkte ik wel een afstand tot de curatoren. Politici als Witte en '''[[Quay J.E. de | De Quay]]''' hadden het aura van negentiende-eeuwse gezagsdragers. Aan het eind van de jaren zestig ontstonden in Tilburg en Nijmegen de eerste studentenprotesten. Ook aan de TH Eindhoven werden grote actiebijeenkomsten georganiseerd. In 1968 heb ik een vereniging voor het hoger personeel opgericht en zo belandde ik in het democratiseringsproces. Enige tijd later werd ik gevraagd om voorzitter te worden van de eerste Hogeschoolraad. Strikt genomen was prof. '''[[Steenkamp P.A.J.M. | Steenkamp]]''' de eerste voorzitter, maar hij heeft de HR slechts kort voorgezeten.

=== ‘Luistert u eens naar die jongen’===
----

Na mijn promotie heb ik een jaar in Japan gewerkt en daarna werd ik gevraagd om universitair lid te worden van het CvB, dat in 1971 werd ingesteld en uit vijf leden bestond. Er moet nog een foto bestaan van de parkeerplaats voor het CvB, waar de grote zwarte Buick van voorzitter Kooy naast mijn aftandse Fiatje 500 staat. Ik was eenendertig jaar oud en herinner me een vergadering waarin ik nogal werd tegengesproken. Mr. Van Eerde, secretaris van de Hogeschool, stond toen op en sprak de gevleugelde woorden: ‘Heren, zwijgt en luistert u eens naar die jongen.’ Ik heb in mijn loopbaan altijd geprobeerd om de balans tussen het bedrijfsleven en de universiteit te zoeken. In 1972 werd ik benoemd als lector in Groningen en ik hield er een jaar later mijn openbare les. In de zaal zat prof.dr.ir. H.A.C. Thijssen uit Eindhoven, die inmiddels directeur was geworden van de researchafdeling van Douwe Egberts/Jakobs, de voorloper van Sara Lee/DE. Thijssen vroeg me of ik geïnteresseerd was om er adviseur te worden en in 1975 ben ik er full-time gaan werken. Ik was verantwoordelijk voor de logistiek, de ''engineering ''en de inkoop. Met het inkopen van koffie liepen we voorop doordat we als eerste bedrijf wereldwijd centraal gingen inkopen, terwijl we een decentrale landenorganisatie hadden. Een keer per week reisde ik af naar het kantoor in Zürich en ik was ook vaak op reis in de koffielanden. Sara Lee/DE was een hiërarchisch geleide organisatie. Managementboeken had en heb ik nooit gelezen. Ik heb ervaren dat leiding geven, inclusief het maken van fouten, authentiek moet zijn. Dan pas word je geaccepteerd. Het is belangrijk dat je in de gaten krijgt wat je vooral niet moet doen of willen. Mijn ambitie om op basis van mijn technologieportefeuille lid te worden van de Raad van Bestuur was realistisch, maar tot voorzitter van dat door marketing gedreven bedrijf zou ik het nooit kunnen schoppen. Ik ben in de Raad van Bestuur opgenomen onder de voorganger van Cor Boonstra, die later zelf voorzitter werd. Een paar jaar later kwam ik Boonstra weer tegen bij de TU/e, toen hij als topman van Philips voorzitter werd van de Raad van Toezicht van de TU/e.

=== Terug naar de TU/e ===
----
In januari 1996 kwam er een telefoontje: of ik interesse had in de vacante post als voorzitter van het CvB van de TU/e. Ik heb meteen laten weten dat dit me wel wat leek. Ik had er zelf gestudeerd, de schaal van de instelling klopte en ik kende Brabant. Toevallig bleek er na mijn benoeming een krachtige driehoek te ontstaan tussen burgemeester Rein Welschen, Theo Hurks, voorzitter van de Kamer van Koophandel, en mij. Die onderlinge affiniteit heeft een paar jaar goed gewerkt en voor resultaten in de regio gezorgd. Toen ik in 1996 aantrad constateerde ik dat de instroomcijfers dramatisch aan het dalen waren. Er was naar mijn gevoel behoefte aan een grotere oriëntatie op de buitenwereld. Ik heb gestimuleerd dat de TU/e zich ging meten met die buitenwereld door op allerlei gebieden ''benchmarks ''op te stellen. Hoe presteren we in vergelijking met onze concurrenten en collega’s? Anderhalf jaar later verscheen het boekje ‘concurreren en samenwerken’. Nieuwe faculteiten creëren, het struikgewas op de campus snoeien en een kunstenaarswerkplaats naar de campus halen: dat waren allemaal uitwerkingen van het streven om de tent open te gooien. Aan het eind van de jaren negentig zijn we begonnen om de banden met de kunst en cultuur aan te halen, omdat de confrontatie van die wereld met die van techniek en wetenschap voordelen kan opleveren. Leuk en effectief waren ook de wekelijkse bezoeken aan de studentenverenigingen. Dat contact liep via Harry Roumen, de secretaris van de Universiteit, die in dat proces een belangrijke factor was.
[[Bestand:Lemma Wilt Foto 1.jpg|thumb|left|450px|'''Titel:''' Henk de Wilt tijdens een redevoering  '''Jaar:''' ca. 2000 '''Foto:''' [[TU/e, Ben Elfrink]] ]]

=== Research University ===
----
We hebben als CvB ook vrij snel het bestuurlijk overleg met de decanen ingevoerd. Dat is een heel effectief instrument gebleken. De TU/e ziet zich in sterke mate als ''research university, ''dus is het logisch dat er een pikorde ontstaat waarbij het gaat om, al dan niet vermeende, wetenschappelijke allure. Daarin scoort technische natuurkunde hoger dan industrial design. Wanneer je de impactcomponent echter wat breder kiest en er elementen worden meegewogen als maatschappelijke relevantie, dan wordt het beeld wellicht wat anders. Door de tijden heen heeft de Universiteit pogingen gedaan om dichter op te schuiven naar de gebruikerskant van techniek. De oprichting van de faculteiten Industrial Design en Biomedische Technologie zijn daar de meest recente voorbeelden van. Al die pogingen proberen in wezen antwoord te geven op de vraag: ‘Welke rol kan ''hardcore technology ''spelen in een maatschappelijke setting?’ Het zoeken naar maatschappelijke relevantie heeft altijd bij de TU/e gehoord; zie de opkomst van de faculteit Technologie Management. Maar ook een verschijnsel als de Bestuurscommissie Vredescentrum is daar een exponent van.

=== Voorsprong door informatie ===
----
Een bestuurder moet kunnen beslissen op basis van goede informatie. Om te beginnen had ik een fantastisch secretariaat in de persoon van Mia Bom. Verder heb ik een goed geheugen. Een archief heb ik nooit bijgehouden, want dat is toch nooit compleet. Maar je moet weten waar de juiste informatie te vinden is. Mijn tweede principe: ik lees vijf kranten per dag en ik probeer interne indrukken te koppelen aan externe gebeurtenissen. Mijn derde principe: ik probeer belangrijke vergaderingen beter voor te bereiden dan een ander. De voorafgaande avond of nacht lees ik daarom de stukken grondig door, dan is het debat iets makkelijker te winnen. De vierde component is bluf. Hoewel het soms gevaarlijk is, hoort pokeren er bij. De Harvard-doctrine luidt: ‘Wie bij ons een MBA-diploma haalt, kan alles managen, van een ziekenhuis tot een koekjesfabriek.’ Daar geloof ik absoluut niet in. Wie een organisatie geloofwaardig wil besturen, moet er echt verstand van hebben en moet weten wat een organisatie drijft. De perfecte manier om kennis van een organisatie op te bouwen, is door er zelf gewerkt te hebben. Ik prijs me gelukkig dat ik een lange weg gevolgd heb vóór ik voorzitter werd. Naast kennis en ervaring is passie een belangrijke component. Die combinatie geeft je geloofwaardigheid. Een bestuurder moet weten waarvoor mensen enthousiast worden, maar ook weten wat ze vervelend vinden. Belangrijk maar lastig is het ontwikkelen van denkbeelden die boven de dagelijkse besognes van de mensen uitstijgen. Visie is mooi, maar een bestuurder moet niet teveel voor de troepen uitlopen. Wanneer dat in mijn geval zo was, dan hoopte ik dat er mensen opstonden die me tijdig afremden. Gelukkig heeft mijn vrouw die rol van betrouwbare criticaster vervuld. Wanneer een bestuurder, hoe controversieel ook, gezien wordt als succesvol, dreigt binnen een organisatie het gevaar van het Zonnekoning-effect. De mensen gaan teveel met je meepraten. Ik ben een optimistisch mens. Het verbaast me als ik in een situatie verzeild raak die draait om georganiseerd wantrouwen. Zelf werk ik op basis van vertrouwen. Ik accepteer dat ik er verantwoordelijk voor ben wanneer dingen misgaan. Ik heb de TU/e niet gemakkelijk kunnen loslaten na mijn vertrek in 2002. In de vijftig jaar van haar bestaan is er veel veranderd. In de jaren zestig en zeventig ging het allemaal wat gezapiger. De tijdas waarop mijn kleinkinderen leven is echt verschillend. De gang van zaken in ons land wordt steeds meer beïnvloed door buitenlandse ontwikkelingen. Ik vind dat de discussies over de toekomst nog te veel vanuit een intern perspectief gevoerd worden. De internationale erkenning van de hoge onderzoekskwaliteit van de TU/e, het goede onderwijs, de aandacht voor ontwerpen, de lokalisering in het midden van de Brainport Eindhoven en de schaalgrootte van de instelling rechtvaardigen een zelfstandige internationale ambitie. De TU/e zou verder moeten bouwen aan een dynamisch netwerk met soortgelijke instituten over de hele wereld. Dat laat onverlet dat het maken van een beperkt aantal afspraken tussen de drie Nederlandse technische universiteiten verstandig is.”

[[Category:Index A-Z]] [[Category:W]] [[Category:Personen]] [[Category:Interview]] [[Category:W-Bronvermelding]]